Tiesitkö, että organisaatioresilienssiä voi tietoisesti kehittää?
Työterveyslaitoksen (TTL) Sotejoki-hankkeessa kehitettiin 2019-2020 soteorganisaatioiden uudistumiskykyä eli resilienssiä. Hankkeen tuotoksena syntyi sote-alalle suunnattu maksuton verkkovalmennus resilienssin kehittämiseen. Myös Huoltovarmuuskeskus oli mukana hankkeessa. Tässä kirjoituksessa hankkeen vetäjä Mervi Niemi esittelee organisaatioresilienssin kehittämisen lähtökohtia.
Fysiikassa resilienssin ajatellaan olevan kohteen tai kappaleen pysyvä ominaisuus, jota voidaan tarkastella ja tutkia. Kappale on resilientti, kun se, siihen kohdistuneesta voimasta huolimatta, säilyttää muotonsa tai palautuu entiselleen. Organisaatiotutkimuksessa puolestaan ajatellaan, että yhteisöjen ja organisaatioiden resilienssi on ominaisuus, jota voidaan suunnitelmallisesti kehittää. Organisaatioresilienssi on toimintatapojen, ajatusmallien ja kulttuurin kokonaisuus, joka edistää myös yksilöiden joustavaa ja luovaa toimintaa kriisin sattuessa.
Resilientissä organisaatiossa kaikilla on yhteinen ja selkeä näkemys toiminnan tarkoituksesta ja päämäärästä ja taito tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä – ja kriisin tullen tarvittaessa laajempiakin päätöksiä.
Resilientit organisaatiot säilyvät toimintakykyisinä kriiseissä. Ne toipuvat kriisistä ja sopeutuvat uusiin olosuhteisiin nopeammin kuin muut organisaatiot. Resilientit toimintatavat auttavat organisaatioita myös parantamaan suoritustaan ja kehittämään toimintaansa muuttuvassa toimintaympäristössä. Organisaatioresilienssin tutkijat Uudessa-Seelannissa rakentaneet mallin, jossa resilientin organisaation toimintatavat eli indikaattorit jaetaan kolmeen ryhmään. Näitä ovat varautuminen ja jatkuvuudenhallinta sekä ihmistä arvostava johtaminen ja kulttuuri.
Resilienssin indikaattorit:
Varautuminen ja jatkuvuudenhallinta
Resilienteissä organisaatioissa laaditaan ja ylläpidetään aktiivisesti suunnitelmia erilaisten häiriötilanteiden ja kriisien varalle, joita on tunnistettu riskien arvioinnin avulla. Harjoittelu ja suunnitelmien testaaminen on säännöllistä ja siihen käytetään aikaa. Koko henkilöstö seuraa sekä oman toiminnan sujuvuutta että toimintaympäristön muutoksia ja tuottaa havaintoja yhteiseen arviointiin siitä, onko jokin yllättävä havainto merkki kehittämistarpeesta toiminnassa tai isommasta muutoksesta koko toimintaympäristössä.
Toimintaympäristön tarkkailu ja tulevaisuuden pohtiminen ei jää ainoastaan johdon strategiatyöksi, vaan siihen käytetään yhteistä aikaa ja ajatellaan, että jokainen työntekijä arvioi ja jäsentää tulevaisuuteen liittyvää tietoa omasta ammatillisesta näkökulmastaan ja tuo näin uutta tietoa yhteiseen kuvaan.
Yhteistyö
Resilientin organisaation sisäinen yhteistyö ja yhteistyö ulkopuolisten kumppanien kanssa on laadukasta ja toimivaa. Ulkoista yhteistyötä kehitetään tietoisesti ja tavoitteena on tasapuolinen sekä luottamuksellinen suhde, jolloin kriisin tullen yhteistyökumppaneiden tukeen voi luottaa. Kriisitilanteisiin varaudutaan myös sopimuksin, mutta luottamus ja vastavuoroisuus rakentavat todellista yhteistyötä myös sopimuskumppanien välille.
Organisaation sisäistä yhteistyötä edistää se, että osastot ja toimialat eivät kilpaile yhteisistä resursseista, sillä kaikilla on yhteinen tavoite ja päämäärä. Sujuva sisäinen yhteistyö edistää myös yhteistä oppimista ja organisaatiossa hyödynnetään niin yksilön kuin ryhmän oppimista toiminnan kehittämisen vauhdittajana. Mikään tieto tai taito ei ole vain yhden ihmisen hallussa ja kriisin tullen erilaisia varajärjestelmiä on jo ennakkoon mietitty.
Ihmistä arvostava johtaminen ja kulttuuri
Tällä kertaa tärkein asia jätettiin listan viimeiseksi: resilientissä organisaatioissa arvostetaan jokaisen ihmisen työpanosta ja osaamista. Arvostusta osoitetaan siten, että jokainen osallistuu toiminnan suunnitteluun sekä kehittämiseen ja pääsee vaikuttamaan omaa työtään koskevaan päätöksentekoon. Työyhteisöissä käytetään aikaa uusien ratkaisujen kehittelyyn ja kokeillaan rohkeasti uudenlaisia tapoja ratkaista ongelmia. Johtaminen, erityisesti kriisin tullen, on empaattista ja tällöin ymmärretään yksilöiden välisiä eroja esimerkiksi jaksamisessa.
Resilientissä organisaatiossa kaikilla on yhteinen ja selkeä näkemys toiminnan tarkoituksesta ja päämäärästä ja taito tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä – ja kriisin tullen tarvittaessa laajempiakin päätöksiä. Kriisin aikana johdon tulisi keskittyä toivon ja suunnan johtamiseen ja delegoida arkiset päätökset niin lähelle käytännön työtä kuin mahdollista. Tilanteen normalisoituessa voi olla perusteltua tarkastella päätöksenteon rakenteita pysyvämmin.
Miten organisaatioresilienssiä kehitetään?
• Lähde liikkeelle arvioimalla yhdessä organisaatiosi nykytila: missä organisaatioresilienssin osa-alueella olette jo hyviä ja mistä osa-alueelta löytyy kehittämistä. Ota arviointiin mukaan henkilöstöä koko organisaatiosta, jotta saat monipuolisen näkemyksen asiasta.
• Valitkaa yhdessä ensimmäinen kehittämiskohde. Tämän jälkeen voi edetä tutun kehittämisympyrän mukaisesti: aseta tavoite, ideoi, sovi toimenpiteistä, toteuta, arvioi, tee tarvittavat muutokset.
• Kaikkea tekemistä leimaa yhdessä tekeminen ja henkilöstön laaja mukana olo. Muista lisäksi, että kehittäminen on jatkuvaa toimintaa ja aina voitte tulla paremmiksi.
• Ideoita, työkaluja ja lisätietoa organisaatioresilienssin kehittämisestä sote-organisaatioissa löydät
Työterveyslaitoksen maksuttomasta oppimateriaalista. Oppimateriaali on kehitetty Työterveyslaitoksen toimesta Sosiaali- ja terveysministeriön rahoittamassa Sotejoki-hankkeessa ja laadittu yhteistyössä Sotekuja-hankkeen kanssa.
Erityisasiantuntija Mervi Niemi työskentelee sote-organisaatioiden resilienssin ja työhyvinvoinnin kehittämisen parissa. Hän on ollut kehittämässä ja kokeilemassa erilaisia työkaluja sote-organisaatioiden resilienssin kehittämiseksi.
Avauskuvassa tulvankestäväksi rakennettu omakotitalo Gilchristissä Teksasissa hurrikaani Iken jälkeen 2008, kuvaaja Joselyne Augustino, Wikimedia.
